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martes 5, marzo 2024

La ilusión de liderar

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“El liderazgo consiste en ir adónde nadie más ha ido”
(Bob Galvin)

Pero algunos han ido más allá, tan “allá” que han errado en las distancias y han llevado el objetivo, el sueño, al fracaso y a la muerte.

El líder debe ser, entre otras cualidades, un gran motivador y creador de ilusión. Todo en su justa medida porque, la ilusión desmedida puede destruir el objetivo a lograr.

Traigo a estas páginas un ejemplo histórico.

El fracaso del pensamiento colectivo:
Sucedió hace unos años. Cuando John Fitzgerald Kennedy ocupó la presidencia de los EEUU en el año 1.961. Pocos días después recibió la propuesta de invadir Cuba con la intención de derrocar a Fidel Castro. Proyecto en el que se venía trabajando en el gobierno anterior, el gobierno de Eisenhower: la invasión sería llevada a cabo por un ejército formado por exiliados cubanos.
Durante 80 días un pequeño grupo sopesó la operación (cinco consejeros del presidente, los tres jefes del ejército y dos jefes de la CIA).
Tras las reuniones se dio luz verde a la operación cuyo nombre fue “Must go” (debemos ir). El ataque fue un auténtico desastre. Al segundo día, doscientos mil soldados cubanos rodearon a los atacantes y al tercer día los supervivientes estaban en prisión.
El fracaso hizo que Kennedy se preguntara cómo podía haber sido tan estúpido para permitir la intervención.
Cabe preguntarse, por tanto, cómo un grupo de esas características, un grupo de trabajo supuestamente brillante pudo equivocarse tan estrepitosamente.

Irving Yanes, psicólogo, acuñó el término “Pensamiento de grupo” para describir el proceso por el cual un grupo puede tomar decisiones totalmente desafortunadas, como fue el caso. Este autor ha estudiado las causas del fracaso de la invasión, basándose en el relato de los hechos que los miembros del equipo de Kennedy le proporcionaron acerca de lo ocurrido.

El líder debe ser, entre otras cualidades, un gran motivador y creador de ilusión. Todo en su justa medida porque, la ilusión desmedida puede destruir el objetivo a lograr.

Richard Bissel (de la CIA) fue el encargado de presentarle al presidente el plan de invasión; Kennedy le conocía desde hacía años y lo tenía en muy alta consideración, lo cual hizo que, para empezar, el plan fuera recibido con una actitud muy receptiva.

El plan se sustentaba en dos partes, a saber:
– Creyeron ciegamente que la invasión, puesto que era llevada a cabo por disidentes cubanos, desencadenaría una insurrección armada en toda la isla que culminaría con la caída de Castro. La victoria dependería de que esta creencia se hiciera realidad, estaban absolutamente convencidos.

– Por otra parte, tenían un “as en la manga”; si no se producía de inmediato una respuesta favorable se refugiarían en los Montes Escambray y, desde allí, organizarían la resistencia. Pero esta medida pasó por alto que esas montañas estaban a 200 Km de distancia y eran una espesa maraña de pantanos y selvas. Nadie se molestó en mirar un plano.

– Y por lo que respecta a la primera creencia (desencadenar una insurrección armada) nadie sacó a relucir los resultados de una cuidadosa encuesta realizada meses antes, que demostraba el apoyo de la mayor parte del pueblo cubano al régimen castrista. Fidel Castro había ocupado el poder en 1.959, por tanto no había pasado tiempo suficiente para el desencanto.

Tenían tanta ilusión por derrocar a Fidel que nadie quiso ser un elemento disruptor aunque no todos creyeron en el éxito de la intervención.

Hay situaciones en que el líder de grupo y sus miembros se apoyan mutuamente, subrayando las áreas de convergencia de su pensamiento a fuerza de obviar las divergencias. Refuerzan aquello en lo que coinciden y obvian el terreno o las ideas en que no son coincidentes.

Cabe preguntarse ¿qué debatieron en aquellas reuniones? ¿Qué investigaron? ¿Qué cuestionaron?
Parece que más que debatir lo que hicieron fue crear ilusión. Uno de los asistentes, Sorensen (del ejército) dijo: “Nuestras reuniones tuvieron lugar en una curiosa atmósfera de supuesto consenso. No apareció ninguna oposición fuerte ni se presentaron planes alternativos. Hubo además una ilusión de grupo”.
Una persona manifestó sus dudas pero en cuanto esto ocurrió Robert Kennedy que era consejero del presidente, lo llevó a su despacho y le invitó a que expresara sus reservas. Después de escucharle atentamente dijo: “Puede que tengas razón o puede que estés equivocado pero el hecho es que el presidente ha tomado una decisión y ahora no se trata de cuestionarla sino de apoyarla incondicionalmente”.

Hay situaciones en que el líder de grupo y sus miembros se apoyan mutuamente, subrayando las áreas de convergencia de su pensamiento a fuerza de obviar las divergencias. Refuerzan aquello en lo que coinciden y obvian el terreno o las ideas en que no son coincidentes.

Pero ¿cuáles fueron las ilusiones que se crearon en aquellas reuniones?
Fundamentalmente tres:
1. Ilusión de invulnerabilidad: Todos los planes estaban destinados a ser coronados por el éxito. El optimismo de la Casa Blanca era desbordante. Kennedy acababa de ser elegido y la fortuna y el destino parecían de su parte, era un líder joven, triunfador, una especie de rey Midas. Según Schlesinger dijo: “todos creíamos que podíamos moldear el mundo a nuestro antojo y que el futuro estaba de nuestra parte”.

2. Ilusión de Unidad, de Consenso: Surge un “yo colectivo” donde los miembros se muestran reacios a hacer cualquier cosa que disminuya la sensación de coherencia y

3. Ceguera moral: Uno de los esquemas de grupo fue la creencia implícita en su sentido de la justicia y la moral. El credo grupal decía: Somos justos y buenos y, por ello, todo lo que hagamos será necesariamente bueno.

Como vemos la ilusión que debe crear el líder debe ser la justa, en su justa medida. Dice Daniel Goleman que el autoengaño al que aboca el “pensamiento colectivo” debe ser prevenido.
Es por ello que el presidente Kennedy, defraudado ante el curso de los acontecimientos, decidió alentar la crítica y la disconformidad de sus consejeros para hacer frente a las crisis que se fueran planteando.

Un anticipo de la técnica de Edward de Bono: Seis sombreros para pensar.

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