Desde su puesto privilegiado en Impulso, Avelino Suárez acaba de preparar la ponencia «Tres claves para sobrevivir en tiempos de crisis», donde comparte su experiencia al frente de esta empresa puntera. ¿Las tres claves? Innovación, exportación, y colaboración público-privada.
Impulso es una empresa de servicios de ingeniería, arquitectura y asistencia técnica integral, que hace unos años apostó por abrirse al mercado internacional como estrategia empresarial unida a la innovación. Su capacidad para captar y responder a las oportunidades de negocio y su particular filosofía de trabajo les han valido este año premios como el de la Responsabilidad Social Empresarial de la Asociación de Jóvenes Empresarios, o el Europa Nostra, la primera vez que se otorga a una empresa asturiana.
-La innovación parece ser la llave del éxito.
-Es una clave importantísima. Y esto no es ningún invento, porque las empresas y las organizaciones han innovado siempre. A veces la innovación pasa incluso por recuperar modos antiguos de hacer las cosas, determinados procesos que las empresas de éxito y tradición llevan años usando se están reinventando y reimplantando. La innovación es el lubricante del motor de una empresa, y consiste en que la compañía sepa atisbar cuáles son los mejores procedimientos y la mejor tecnología para aplicar en su producción, bien sea de productos o de servicios. Y a esto hay que añadir un tercer factor, que es la capacidad creativa de la compañía, de las personas que la forman. Para eso es imprescindible el buen ambiente de trabajo, que sea gratificante, que propicie la participación de la gente en el proyecto de la compañía; de ahí nace el trabajo en equipo, la innovación, la productividad, la capacidad de adaptación. Este tipo de empresas son camaleónicas, capaces de adaptarse con agilidad a las circunstancias.
-Otra clave sería la internacionalización, un tema por el que Impulso ha apostado decididamente. ¿Cómo ha sido esta experiencia?
-En realidad esto también es una faceta de la innovación. Impulso apuesta por la internalización porque vimos, hace unos seis años, que el mercado en España iba a ir a menos y que por lo tanto había que salir fuera. Empezamos por Portugal y continuamos con África; allí estamos presentes en este momento con oficinas y profesionales en Malabo (Guinea Ecuatorial) y en Luanda (Angola). El siguiente paso fue hacia Hispanoamérica, tenemos oficina en Lima, y desde allí hacemos cosas en Nicaragua, Colombia y en el propio Perú. El resultado, en estos momentos, es que aproximadamente el 40% de las ventas de Impulso corresponden al mercado español, el resto es todo extranjero.
Desde nuestra experiencia, para la internacionalización hacen falta varias cosas: en primer lugar detectar qué países tienen oportunidades para los productos o servicios que venda la empresa. Segundo, una vez localizados, buscar un socio local. Tercero, tiene que tener gente muy cualificada dispuesta a viajar e incluso a vivir en esos países. Hay que viajar al país, conocer su idiosincrasia, llegar a amarlo. Y desde luego, en todo este proceso, hay que convencer a los accionistas de dedicar los excedentes de la empresa a la internacionalización. Esto es fundamental, porque asentarte en un país nuevo supone como mínimo tres años, y no menos de un millón de euros.
«Impulso apuesta por la internalización porque vimos, hace unos seis años, que el mercado en España iba a ir a menos y que por lo tanto había que salir fuera».
-Un millón de euros no están al alcance de todas las empresas.
-Efectivamente, y ahí entramos en la tercera clave. A la hora de internacionalizarse una empresa no solamente debe hacerlo con medios propios, sino que puede asociarse con otras empresas para abarcar mercados mayores, contratos de mayor tamaño. Con eso no estoy diciendo nada nuevo, porque en España, en sectores como la construcción hay mucha experiencia con las famosas UTEs. Creo que es un modelo válido para otras pequeñas y medianas empresas de ingeniería, como es nuestro caso, o de lo que sea.
Y con esto entramos en lo que yo creo como una gran oportunidad para las empresas españolas, que es conseguir la colaboración público-privada en lo que se llama OPIs: Organismos Públicos de Innovación. En España hay muchos ejemplos: el Instituto Geológico y Minero, el Consejo Superior de Investigaciones Científicas… organismos dedicados a la investigación y al desarrollo, están claramente vinculados con el mundo de la ciencia y son muy necesarios para las empresas, especialmente la pequeña y mediana. Si sumamos la capacidad de gestión de una empresa privada, su agresividad en el aspecto comercial, al conocimiento y la investigación que desarrollan estos organismos, tenemos una colaboración muy interesante para ambas partes. Y también uno de los caminos para mejorar la relación universidad-empresa, esa relación de la que tanto se habla y que no se acaba de conseguir.
-¿Por qué la relación entre empresa y universidad no termina de ser fluida?
-Entre otros factores, creo que falta también capacidad autocrítica. Yo estoy convencido, y sé que esto no sienta bien a los empresarios, de que la universidad conoce más a la empresa que al revés. La empresa no conoce las posibilidades de la universidad de desarrollar proyectos, de descubrir, de investigar. Ahí lo que falla es un encuentro permanente entre las cúpulas, empresariales e institucionales, que sería fundamental para establecer caminos de colaboración.
-¿Cuál debería ser la labor de las instituciones públicas?
-En el terreno de la internacionalización, debería haber un encuentro entre el Ministerio de Asuntos Exteriores y la CEOE, porque yo no veo que la Confederación de empresarios esté pidiendo cosas en este sentido, ni que exista una política de exteriores enfocada al mundo de la empresa, lo que se llama ahora diplomacia económica. Nuestros representantes en el exterior -embajadores, agregados culturales…- están enfocados hacia la política, o hacia la cooperación, pero no siempre tienen el enfoque de servicio a las empresas españolas, y es muy importante que esta idea empiece a funcionar, como ocurre en otros países.
-¿Qué mensaje estratégico deberían tener en cuenta las empresas asturianas en estos momentos?
-Sin perder de vista España, que es una potencia importante y lo va a volver a ser más, las empresas tienen que internacionalizarse: solas, con sus clientes, mediante colaboraciones… Frente a otros países que llevan siglos en este camino, en España realmente se empezó hace unos veinticinco años, de la mano de empresas como Telefónica, Repsol, Banco Santander, etc,; pero es una asignatura pendiente para las medianas y pequeñas empresas.